0
  • BRAK SZKOLEŃ W KOSZYKU

    Dodaj jeden z naszych warsztatów

0
  • BRAK SZKOLEŃ W KOSZYKU

    Dodaj jeden z naszych warsztatów

Enter your keyword

post

3 główne powody porażek startupów

3 główne powody porażek startupów

Jak przyznał Biz Stone, założyciel Twittera, na scenie podczas konferencji New Context w San Francisco: „Doing startups is all about making mistakes”, czyli tworzenie startupów polega na popełnianiu błędów. Zdecydowanie trudno się ich ustrzec w procesie budowania jakiegokolwiek biznesu, a w przypadku startupów, wdrażając nowe rozwiązanie na rynek, ryzyko popełnienia błędów jest zdecydowanie większe. Trzeba więc zaakceptować, że będziemy popełniać błędy, bo dzięki nim się uczymy. Możemy jednak zidentyfikować pewne kategorie błędów, których należy się wystrzegać, gdyż prowadzą wprost do biznesowej porażki.

Według raportu “Startup Genome Report Extra on Premature Scaling” przygotowanego przez badaczy z Uniwersytetu Stanforda i Berkeley, w ciągu pierwszych trzech lat funkcjonowania upada nawet 92 proc. startupów. Okazuje się więc, że często przywoływana medialnie statystyka, mówiąca, że 9 na 10 startupów upada, ma swoje uzasadnienie w przeprowadzonych badaniach. Skąd tak duży odsetek projektów kończących się niepowodzeniem?

Powodów porażek może być wiele, ale można wskazać 3 kluczowe, które doprowadzają do upadku znakomitą większość startupów.

Powód 1: Brak właściwego rozpoznania rynku i potrzeb klientów

Większość startupów powstaje na fali huraoptymizmu pomysłodawców, którzy dostrzegli nierozwiązany dotąd skutecznie problem lub wpadli na pomysł, jak można to zrobić lepiej a wszystko na bazie osobistych doświadczeń. Przykładowo nudzi nas chodzenie do tej samej „lunchowni” w biurowcu, w którym pracujemy. W okolicy jest sporo miejsc, gdzie moglibyśmy zjeść dobry lunch, ale nie wiemy, co serwują danego dnia. W naszej głowie pojawia się pomysł stworzenia aplikacji mobilnej, która pokazuje aktualne menu lunchowe w pobliskich restauracjach. Większość twórców startupów już na tym etapie przystępuje do realizacji. Tworzymy projekt funkcjonalny naszej aplikacji, zastanawiamy się, jak aplikacja powinna działać, jakie ekrany powinien widzieć użytkownik oraz jakie funkcjonalności powinniśmy w niej umieścić. Następnie zlecamy zbudowanie takiej aplikacji lub szukamy programisty do naszego zespołu. Aplikacja powstaje, patrząc optymistycznie, po kilku miesiącach. Na żadnym etapie jej powstawania nie włączamy w proces potencjalnego klienta z obawy, że ktoś się dowie, ukradnie pomysł i uprzedzi nas. Takie podejście do biznesu to idealny przepis na porażkę. Dlaczego? Po pierwsze powinniśmy sprawdzić, jak dziś funkcjonuje rynek. Nawet jeśli nie znaleźliśmy podobnej aplikacji, przeszukując Internet, to być może są rozwiązania pośrednie, które rozwiązują problem potencjalnego użytkownika. Być może sprawdza on menu lunchowe konkretnej restauracji na jej fanpage’u na Facebooku w kilka sekund i dedykowane rozwiązanie w postaci oddzielnej aplikacji jest tutaj zbędne. Być może staramy się rozwiązać problem, który nie istnieje lub nie jest dla użytkownika na tyle istotny, żeby zaczął korzystać regularnie z aplikacji, a bez tego ciężko nam będzie przekonać restauratorów, żeby nam cokolwiek zapłacili za promocję ich oferty. Pracę nad pomysłem powinniśmy rozpocząć od wywiadów z potencjalnymi klientami. Odbycie już kilkunastu rozmów może nam dać zupełnie inną perspektywę na nasz pomysł. W przypadku takiej aplikacji powinniśmy porozmawiać nie tylko z potencjalnymi użytkownikami, ale przede wszystkim z restauratorami, aby dowiedzieć się jak dziś promują swoje oferty lunchowe i ile wydają na taką promocję.

Powód 2: Zaangażowanie założycieli w niepełnym wymiarze czasowym

Według raportu „Polskie Startupy. Raport 2017” przygotowanego przez Startup Poland polscy startupowcy w większości należą do grupy wiekowej 30-39 lat. Oznacza to, że w momencie, kiedy rozpoczynają pracę nad startupem są zaangażowani równolegle w inne aktywności, przykładowo w pracę na etacie w korporacji lub w swój inny, najczęściej bardziej tradycyjny lokalny biznes. Jest to zupełnie normalne, gdyż ciężko postawić wszystko na jedną kartę i od razu zacząć angażować 100% swojego czasu w biznes, który prawdopodobnie przez kilka miesięcy, a nierzadko dłużej, nie będzie zarabiał. Na początku łączenie pracy na etacie z realizacją pomysłu na biznes jest zdecydowanie zasadne, ponieważ aby sprawdzić potencjał pomysłu i np. przeprowadzić wywiady z grupą docelową, nie ma konieczności zmieniania całego swojego życia. Sytuacja ulega zmianie, jeśli okazuje się, że rynek pozytywnie reaguje na pomysł, wówczas powinniśmy zaangażować się w pełni. Nie jest to jednak, jak się okazuje, takie proste, gdyż najczęściej wymaga obniżenia poziomu życia i akceptacji mniejszego wynagrodzenia we własnej firmie. Nawet jeśli pozyskamy inwestora, to ustalone miesięczne wynagrodzenie dla pomysłodawców zwykle jest dalekie od tego, które otrzymywali za pracę w korporacji. Oczywiście dzieje się tak, dopóki startup nie zacznie przynosić wystarczających przychodów. Podobną sytuację mają osoby, które prowadzą lokalny nieskalowalny biznes i postanawiają dodatkowo uruchomić startup. Nie wiadomo, w którym momencie bardziej skoncentrować się na startupie. Dodatkowo po tym jak okazuje się, że startup nie przynosi przychodów tak szybko jak zakładaliśmy, nasza koncentracja przenosi się szybko na biznes, który ma być może ograniczony potencjał do zarabiania, ale za to powtarzalny model biznesowy i stabilny strumień przychodów. Ze wspomnianego już raportu “Startup Genome Report Extra on Premature Scaling” wynika, że pomysłodawcy, którzy angażują się w rozwój startupu w pełnym wymiarze godzinowym osiągają nawet czterokrotnie szybsze wzrosty użytkowników. Sukces startupu wymaga pełnego poświęcenia i bardzo ciężkiej pracy założycieli. Brak wystarczającej koncentracji powoduje, że biznes nie rozwija się tak szybko, jak to byłoby możliwe, zaniedbujemy wiele działań, a na początkowym etapie zaangażowanie twórcy jest nieocenione i trudno jakkolwiek je zastąpić.

Powód 3: Zbyt szybki rozwój i skalowanie działalności bez potwierdzonego modelu biznesowego

Prowadząc startup, możemy pójść dwiema drogami. Jedna z nich nazywana jest z angielskiego bootstrappingiem. Polega na prowadzeniu działań biznesowych bez korzystania z zewnętrznych zasobów w tym kapitału od inwestorów. Wówczas staramy się finansować rozwój pieniędzmi zarobionymi ze sprzedaży produktu. Droga ta jednak oznacza postawienie na organiczny rozwój, który przebiega znacznie wolniej i mamy znacznie mniejsze możliwości wyróżnienia się na tle konkurencji. Druga droga to posiłkowanie się kapitałem  pozyskanym od inwestorów. Wówczas mamy dodatkowe środki nie tylko na dopracowanie produktu, ale przede wszystkim na marketing i sprzedaż. Możemy dzięki temu znacznie szybciej przebić się do świadomości grupy docelowej i wypracować silną pozycję na danym rynku i skalować naszą działalność na kolejne obszary geograficzne. Nagły zastrzyk gotówki na poziomie kilkuset tysięcy złotych czy nawet kilku milionów złotych może zdecydowanie wynieść nasz startup na globalny rynek, ale jednocześnie może stać się prawdziwym zagrożeniem. Nie mamy doświadczenia w wydatkowaniu takich środków. Zdobyliśmy grono pierwszych klientów, ale to jeszcze nie moment, żeby stwierdzić, że mamy potwierdzony model biznesowy. Wiele startupów środki pozyskane od inwestorów przeznacza na zwiększenie zasobów kadrowych, zatrudniając nagle dużą liczbę pracowników a także na działania marketingowe i sprzedażowe. Niestety nie zawsze okazuje się, że kampania marketingowa przetestowana na jednym rynku zadziała na innym. Podwyższenie bieżących kosztów prowadzonej działalności nie idzie wielokrotnie w parze z rosnącymi przychodami.

Środki finansowe pozyskane od inwestorów szybko się kończą, a spółka nie ma strumieni pieniężnych pozwalających na jej dalsze funkcjonowanie. To jeden z kluczowych powodów upadku wielu startupów. Rozwijanie i skalowanie działalności na nowe rynki powinno nastąpić w momencie, gdy wypracujemy pełne przekonanie, że nasz model biznesowy działa, wiemy jak docierać do klientów, a nasz produkt trafia w potrzeby grupy docelowej.

Trzy wskazane powody obejmują znakomitą większość porażek startupów, jakie możemy obserwować na rynku. Niektórzy wskazują jeszcze jeden powód, a mianowicie brak determinacji i wytrwałości w dążeniu do celu. O tym również nie można zapominać. O ile motywacji i energii do działania przedsiębiorcom nie brakuje zwykle na początku drogi, to wielokrotnie ta motywacja słabnie, gdy okazuje się, że produkt nie wzbudza dużego zainteresowania klientów. To jednak zupełnie normalne. Większość startupów nie zarabia od razu, musi wprowadzić wiele zmian w produkcie i modelu biznesowym, aby po wielu miesiącach, a nawet latach, dojść do właściwej wersji. Przedsiębiorcy, którzy osiągają sukces, muszą być gotowi zaakceptować odroczoną w czasie gratyfikację za ciężką pracę, jaką wkładają w rozwój biznesu.

Tomasz Jabłoński